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组织行为学(对外经贸大学)

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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:13:05 | 显示全部楼层 |阅读模式
课程介绍
授课院校    对外经贸大学
课程名称        组织行为学
课程代码        MGT301A        课程类别        工商管理类
教学目标        通过基础理论的讲解、案例分析以及体验式的学习方式来培养学生多个视角分析问题、解决问题的能力,同时提升学生在实践工作中的沟通能力、团队能力和领导能力,为其今后的学习和工作奠定良好的基础。
课程简介        本课程为财经政法类专业本科公共基础课,共分十章,主要从个体、群体和组织三个层面来阐述影响工作中人的行为的因素以及组织的本质。

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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:14:23 | 显示全部楼层

RE: 组织行为学(对外经贸大学) 教师介绍

姓名        刘世敏         照片
性别        女
职称        副教授
简介        刘世敏,副教授、博士,2002年8月起在对外经济贸易大学国际商学院任教。1996-2002年曾分别在英国布里斯托商学院、UWE和格拉摩根大学商学院从事教学和科研工作。在校主要为本科生、硕士研究生、MBA、EMBA和企业不同层次管理人员讲授组织行为学、人力资源管理、组织分析、组织设计与变革和管理学习等课程。在英国工作期间,刘世敏博士曾在若干跨国企业中从事过研究和咨询工作。她是以下学术团体的成员:英国管理学会、亚太组织研究者协会(澳大利亚)和社会创新国际论坛(法国)。她的主要研究领域涉及跨国企业中的组织学习、跨文化管理以及管理学教学法和管理学研究方法等,在国际学术刊物和国际会议上发表论文多篇。
研究成果



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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:15:13 | 显示全部楼层
课程简介

本课程为财经政法类专业本科公共基础课,共分十章,主要从个体、群体和组织三个层面来阐述影响工作中人的行为的因素以及组织的本质,其主要教学目标是通过基础理论的讲解、案例以及体验式学习培养学生从多视角分析问题、解决问题的能力,同时提升学生在实践工作中的沟通能力、团队能力和领导能力,为其今后的学习和工作奠定良好的基础。

授课教师

刘世敏 副教授、博士

2002年8月起在对外经济贸易大学国际商学院任教。1996-2002年任职于英国布里斯托商学院,UWE和格拉摩根大学商学院,从事教学和科研工作。 为本科生、硕士研究生、 MBA、EMBA和企业不同层次管理人员讲授过组织行为学、人力资源管理、组织分析、组织设计与变革和管理学习等课程。 在英国工作期间,刘世敏博士曾在若干跨国企业中从事过研究和咨询工作。她是以下学术团体的成员:英国管理学会、亚太组织研究者协会(澳大利亚)和社会创新国际论坛(法国)。她的主要研究领域涉及跨国企业中的组织学习、跨文化管理以及管理学教学法和管理学研究方法等,在国际学术刊物和国际会议上发表多篇论文。
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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:15:40 | 显示全部楼层

RE: 组织行为学(对外经贸大学) 重点、难点


1、双因素理论与工作设计

双因素理论的主要结论是那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相关;而那些使员工对工作不满意的因素主要与工作环境相关。 赫兹伯格把满意的因素称为激励因素,不满意因素称为保健因素 (见表 3-1 )。保健这个术语主要是指那些起预防作用的因素,在双因素理论中,保健因素的作用是避免员工的不满意,但保健因素的存在并不能带来满意,只有激励因素的存在才能真正带来对工作的满意,它们大致与马斯洛理论中的高层次需要是等同的。

表 3-1 双因素理论

保健因素
激励因素

公司的政策和管理
成就

监督、技术
认同

工资
工作本身

人际关系、上司
责任

工作环境
个人发展


赫兹伯格的双因素理论为工作动机的内容提供了新的启示。在他提出这个理论之前,管理者主要关注的是保健因素。当组织士气低落的时候,典型的解决方案是提高员工的工资,增加额外福利以及改善工作条件。然而,这种简单化的解决方案往往起不到应有的效果。管理者往往会感到十分困惑,双因素理论对这种现象提出了很好的解释,这就是,管理者仅仅关注保健因素是无法激励员工的。赫兹伯格指出,对于保持组织中的人力资源而言,保健因素是绝对需要的。但是根据马斯洛的理论,一旦保健因素得到了满足,再对员工运用是不会起到激励作用的。根据双因素理论,只有具有挑战性的工作,为员工提供成就感、认同感以及成长和晋升的机会,才能够激励员工。

赫兹伯格的双因素理论为工作丰富化中的工作设计提供了理论基础。海克曼和欧德曼提出的工作特征模型得到了广泛的认可。在这个模型中,特定的工作特征对特定的心理状态有影响,而员工的成长需要是一个重要的中介变量(详细见讲义)。

从本质上说,该模型说明特定的工作特征产生关键的心理状态。也就是说,技能的多样化、任务的完整性和任务的重要性会使员工体验到工作的意义;自主性使员工有责任感;反馈使他们了解工作的结果。这三种心理状态的存在,使员工产生内在的动机,其结果是一个积极的工作动机循环。因此,管理者在思考激励的问题时,不妨把注意力从外在的激励转向给员工带来内在激励的工作设计。

2 、期望理论

关于期望理论,需要掌握三种关系,即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系和奖励与个人目标的关系(详细见讲义)。期望理论对于我们更好地理解工作动机以及绩效与满意度之间的关系是十分有价值的。但该理论在人力资源管理的实际运用中,应克服以下障碍:

•  对于能力、技能或者知识的怀疑

•  工作目标是否现实、身体条件能否胜任

•  工作与其他人或活动的相互依赖

•  工作要求中的模糊性

为了帮助员工克服以上这些障碍,理解其他的心理变量,如自我效能在努力程度与绩效关系中所起到的作用是很有帮助的。一系列的成功伴随着积极的反馈可以建立员工的自我效能感,促使员工付出更多的努力。

在运用期望理论时,还应考虑以下问题:

•  哪些奖励被员工认为是有价值的?

•  期望的绩效是什么?

•  这样的绩效是否能够达到?

•  如何将有价值的奖励与绩效联系起来。

在许多大企业的薪酬管理方案中,最后一点正得到越来越多的关注。例如,如果团队和群体的业绩与奖励之间没有直接的联系,员工则会认为这是鼓励大家少付出努力,因为员工个体的努力程度并不足以提高团队的绩效水平,而团队的刺激相对于针对个人的奖励价值要低得多。

3、公平理论

当个体知觉到他(她)所得到的结果和投入之间的比例与其他人对应的比例不相等时,他(她)就会努力使这样的比率保持在一个公平的水平上。这里的“努力”程度就可以作为工作动机的一种解释。动机的强度主要是由个体所知觉到的不公平的比例所决定的。亚当斯认为,这样的动机可以通过几种不同的途径体现出来。为了重新达到公平的状态,个体可以改变自己的投入或结果,从认知上歪曲投入或结果,离职,对他人的投入或结果产生影响,改变他人的投入或结果等。

在这里需要重点指出的是,不公平的知觉并不只是个体觉得受到欺骗以后才出现的。例如,亚当斯研究了过高薪酬对个体公平知觉的影响,结果发现,工人宁愿获得公平的薪酬而不是过高的薪酬。当一个在计件工资系统下工作的工人感到自己的工资明显片高时,他会降低自己的生产效率来重新恢复公平的感觉。但是,通常员工会感到与其他人相比,自己的工资过低或付出的努力过高,因此需要恢复公平性。但有时从组织的角度来看,这种动机难以理解。例如,在加利福尼亚的奥克兰,一家公司的老板决定让自己的员工决定自己的工资,结果没有一个员工增加自己的工资,其中的一个机械师还主动降低了工资,因为他不愿意象其他人一样努力地工作。以上两个例子表明,过高的报酬同样会带来不公平感,使员工产生寻求公平的动机。
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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:16:22 | 显示全部楼层

RE: 组织行为学(对外经贸大学) 重要概念

需要层次理论
需要层次理论是最著名的激励理论,由亚伯拉罕·马斯洛提出。他假设每个人内部都存在着以下五种需要层次:生理需求、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后,下一个需要就成为主导需要。从激励的观点来看,这种理论认为虽然不存在完全获得满足的需要,但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。
双因素理论
双因素理论是由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出。他认为:个人与工作的关系是一种基本关系,他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格分离出带来工作满意和不满意的因素,即激励因素和保健因素。
期望理论
期望理论认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更大的努力。
公平理论
公平理论基于两个基本假设,一是个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的;二是个人的公平感来自于社会的比较过程,而且这种比较不仅是个人绝对或纵向的比较,还取决于个人与他人之间的相对或横向比较。
分配的公正性
公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判断。
过程的公正性
公平也应考虑程序公平——用来确定报酬分配的程序公平。证据表明,分配公平比程序公平对员工满意感有更大的影响,相反,程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。
科学管理
激励理论为组织提供了不同方式的思维方法来提供工作效率。弗莱德里克·泰勒是最早试图研究提高工作效率的学者之一。他建议重新分析和设计所有的工作以提高生产效率,并将这一原则称为“科学管理”。
X 理论和 Y 理论
道格拉斯 · 麦格雷戈提出了两种完全不同的人性假设:一种基本上是消极的,称为 X 理论;另一种基本上是积极的,称为 Y 理论。通过观察管理者对待员工的方式,他倾向于根据这些假设形成自己对下级的行为方式。
绩效管理
绩效管理承认外在和内在激励都重要,它们还承认公平的重要性。
绩效报酬
绩效报酬与绩效相关的薪金机制通常直接把个体(有时是群体)的绩效与其薪金联系起来,它经常是组织绩效管理体制的一部分,通过一系列标准来评定或评估个体的绩效。
工作扩大化
工作扩大化是允许员工的工作横向的或纵向的扩展,这样可以使工作变得多样化并减少员工失去动机的情况。
工作丰富化
工作丰富化的计划汲取了自我实现的理念,它假设员工会在具有挑战性的工作中找到兴趣和满意。
工作轮换
打破过于专业化工作重复特性的一种方式就是工作轮换。员工在组织的一个或多个部门里学习和从事各种工作,组织实施工作轮换以鼓励员工掌握多种技能,给他们提供机会参与和了解组织争取实现的目标。


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 楼主| 发表于 2011-11-19 01:17:06 | 显示全部楼层
第三讲 激励理论及其在工作中的应用
开篇案例:林肯电气 (Lincoln Electric)
林肯电气是一家以克利夫兰 (Cleveland) 市为基地、雇有2400名员工、90%的销售额来自弧焊设备和物资的公司。公司建于1895年,公司传奇式的利润分享激励体系和高生产率纪录为制造业同行所钦佩。
林肯的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后,员工有资格参与年终奖金计划。奖金的决定是根据一个公式计算出来的,这个公式考虑公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果。这可能是美国制造业中最有利于工人的奖金体系。在过去的 55年中,奖金额一直是基本工资的95.5%。
公司有一项 1958年制定的职业保障政策。此后公司没解雇过一个员工。为回报工作的稳定性,员工同意公司所做的几件事。在经济萧条时期,他们会接受压缩工作时间的方案,也会接受工作调动的决定。有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量,员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。
你可能会认为林肯电气系统会吸引优秀人才,事实也确实如此。例如,公司最近雇用了 4个哈佛大学的MBA毕业生准备填充以后的管理空缺。但是,按照公司的传统,他们也像其他人一样,从装配线上的计件工作开始做起。
林肯电气的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果。公司的一名执行官估计,林肯的总生产率大约是国内竞争者的两倍。自 30年代经济危机以后,公司每年都有盈利,而且从未错过任何一个季度的分红;同时,该公司还是美国产业界员工流动率最低的公司之一。
第一节 什么是激励
一、激励的定义
为了理解什么是激励,或许首先应该了解什么不是激励。许多人错误地把激励看成是一种个人特质——也就是说一些人具有而其他人没有。现实中,一些管理者把缺乏激励的员工看作懒惰者。这样的标签意味着一个人始终是懒惰的或缺乏动机的。我们的激励知识告诉我们这是不正确的,激励是个体和环境相互作用的结果。当然,每个个体基本的激励动力是不同的。同一个员工,当让他按压钻孔机的杠杆时,他可能很快就感到厌倦了,而他可能会按压拉斯维加斯赌博机的杠杆几个小时也不觉得厌烦。你或许能在一种环境下一口气读完一本小说,却发现很难连续看 20分钟的教科书。这当然不是由于你,而是由于环境。所以我们分析激励的概念时,要记住不但个体之间的激励水平不同,而且同一个体在不同时间的激励水平也不同。
我们把激励定义为一种过程,它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。尽管一般条件下,激励涉及为实现所有目标所付出的努力,但我们在这里只关注与工作有关的行为,因此我们把范围缩小为组织目标。
二、激励的三个关键因素是:努力、组织目标和需要
努力要素是强度指标。当一个人被激励时,他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效,除非努力指向有利于组织的方向。因此,我们不仅要考虑努力的强度,还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致是我们所追求的。最后,我们把激励看作是一个满足需要的过程。
需要在我们的专业术语中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一种未满足的需要会带来紧张,进而在躯体内部产生内驱力。这些内驱力会产生寻求行为,去寻找能满足需要的特定目标,如果目标达到,需要就会满足,并进而降低紧张程度。
所以,我们可以说被激励的员工处于一种紧张状态。为缓解紧张,他们会努力工作。紧张强度越大,努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要,紧张将会减轻。但是,由于我们感兴趣的是与工作有关的行为,所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。因此,激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。否则,虽然个体也表现出高努力水平,但与组织利益背道而驰。值得说明的是,这种情况并不少见。例如,一些员工常常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要。这也是高水平的努力,只是对组织来说无价值可言。
第二节 激励理论
一、内容激励理论
(一)需要层次理论
可以说最著名的激励理论当数亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论。他假设每个人内部都存在着以下五种需要层次:
1、生理需求:包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。
2、安全需要:保护自己免受生理和心理伤害的需要。
3、社会需要:包括爱、归属、接纳和友谊。
4、尊重需要:内部尊重因素,如自尊、自主和成就;外部尊重因素:如地位、认可和关注。
5、自我实现需要:一种追求个人能力极限的内驱力,包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
当任何一种需要基本上得到满足后,下一个需要就成为主导需要。从激励的观点来看,这种理论认为虽然不存在完全获得满足的需要,但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以,如果你要激励某人,根据马斯洛的需要理论,你需要知道他现在处在需要层次的哪个水平上,然后去满足这些需要及更高层次的需要。
马斯洛把五种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要;社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是:较高层次的需要从内部使人得到满足,较低层次的需要从外部使人得到满足(例如,通过报酬、工会合同、任职期得到满足)。实际上,从马斯洛的分类中会自然而然地得出这样的结论:在经济繁荣的时期,几乎所有长期被雇佣的工人的较低层次的需要都基本上得到满足了。
马斯洛的需要理论得到了广泛的认可,尤其是在从事实际工作的管理者中,这可归于该理论的直觉逻辑和易于理解。遗憾的是,研究未能对该理论提供验证性的支持。马斯洛没有提供实证材料,一些试图验证这个理论的研究也没有为它找到证据。
旧的理论,尤其是那些在直觉上符合逻辑的理论,很显然是不会轻易消失的。一名研究者考察了这种现象,总结出“尽管在社会上很流行,但需要层次理论作为一种理论几乎没有得到实证支持”。这位研究者更进一步指出,“现有的研究应当使人们不再无条件地接受马斯洛的需要理论了”。另一项研究也得出同样的结论。几乎没有证据支持下面的观点:需要结构是按照马斯洛假设的维度组织起来的,未满足的需要具有激励作用,或者已满足的需要会发展一个新的层次的需要。
(二) ERG理论
奥尔德弗在马斯洛的需要层次理论的基础上,提出了 ERG理论。他认为存在三类核心需要:存在需求 (existence)、关系需求 (relatedness) 和成长需求 (growth)。
1、 存在需求:满足基本的物质存在要求,包括马斯洛的生理需要和安全需要。
2、 关系需求:维持重要人际关系的愿望。要想满足这些社会的和地位的愿望,就需要和其他人交往。这类需要和马斯洛的社会需要以及尊重需要中的外在部分相对应。
3、 成长需要:对于个人发展的内在愿望,包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的特征。
ERG理论与马斯洛理论的差异:
( 1)多种需要可以同时并存;
( 2)如果高层次需求未能得到满足,那么,满足低层次需要的愿望会更为强烈。
(三)麦克莱兰 (McClelland) 的需要理论
该理论由麦克莱兰及其合作者提出,强调三种需要:成就、权力和归属。
1、 成就需要 (need for achievement): 追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。一些人对于获得成功有着强烈的冲动,他们追求个人成就感而不是成功后的奖赏。他们总是渴望把事情做得更完美、更有效。这种内驱力就是成就需要(nAch)。 研究表明,高成就者与其他人的区别之处在于:
( 1)他们总想把事情做得更好。
( 2)他们寻求具有下列特点的工作环境:a. 工作的自主性; b. 迅速获得有关自己工作的反馈,从中判断自己的进步; c. 具有挑战性的工作目标。
( 3)他们敢于面对困难,并为自己的成功或失败承担责任。
( 4)他们喜欢中等难度的工作。当高成就者感觉到一项任务胜负成败的机会各半时,他们的工作成绩最好。
2、 权力需要 (need for power):控制别人以某种方式行为而不是以其他方式行为的需要。权力需要(nPow) 指的是影响和控制其他人的欲望。
( 1)高权力需要者热衷于“掌控”,努力对其他人施加影响。
( 2)喜欢处于竞争性和地位取向的情境中。
( 3)倾向于更关心威望和赢得对他人的影响而不是有效的绩效。
3、 归属需要 (need for affiliation):建立友好、亲密的人际关系的需要。高归属需要(nAff) 的人有以下特点:
( 1)追求友爱。
( 2)喜欢合作性而非竞争性的环境。
( 3)渴望很高程度的相互理解。
4、 成就需要与工作绩效的关系
( 1)高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果在环境中具备这些特征,高成就者的工作积极性会很高。例如,许多证据表明,高成就需要者在以下创业活动中更有建树:经营自己的公司或在大企业中管理一个独立的工作单元。
( 2)高成就需要者未必是一位优秀的管理者,尤其对规模较大的组织而言。他们感兴趣的是自己如何做得更好,而不是如何影响其他人做好工作。高成就需要的销售人员未必是一名优秀的销售经理,大企业中工作出色的总经理也不一定是高成就需要者。
( 3)归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。实际上,高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。有观点认为,高权力需求可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。一个人在组织中的位置越高,权力动机就越强。其结果是,权力地位会成为激发权力动机的因素。
( 4)通过培训可以激发员工的成就需要。培训教师可以指导个体从成就、胜利和成功角度来思考问题,然后指导他们在具有个人责任、清晰反馈和适度冒险性的环境中,采用高成就需要者的方式行动。所以,如果工作需要高成就者,管理者可以通过招聘来挑选高成就需要者,也可以通过成就需要培训的方式来开发现有的人员。
(四)激励——保健理论(双因素理论)
它是由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的。他认为:个人与工作的关系是一种基本关系,他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一个问题:人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感到工作非常好和非常差时的情形。这些回答被制成表并加以分类。
从经过分类的回答中,赫兹伯格总结出,人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。某些特征总是与工作满意有关,而其他因素与工作不满意有关。内部因素,如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等,看起来与工作满意有关。当被调查者对工作满意时,他们倾向于把这些特征归于自己。另一方面,当他们不满意时,他们倾向于抱怨外部因素,如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等。
赫兹伯格认为,统计资料表明满意的对立面不是不满意,不像通常人们认为的那样。消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。赫兹伯格认为存在一个二元连续统一体:“满意”的对立面是“没有满意”,“不满意”的对立面是 “没有不满意”。
根据赫兹伯格的观点,带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和迥然不同的。因此,管理者若努力消除带来工作不满意的因素,可能会带来平静,却不一定有激励作用。他们能安抚员工,却不能激励他们。因此,赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时,员工没有不满意,但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中激励人们,赫兹伯格提出,要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升,这些因素是内部奖励。
在应用双因素理论时,应注意以下几个方面:
1 、激励的主要作用取决于激励因素的满足,保健因素的满足只能起到较少的激励效果;
2 、管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用;
3 、不能忽视保健因素,保健因素不满足会直接降低人的满意度;
4 、现有激励因素得不到满足,虽然较少引起不满足感,但也同样不能使激励效果发挥出来;
5、激励因素与保健因素界限是相对的,二者相辅相成。
激励——保健理论也受到批评,批评意见如下:
1、赫兹伯格运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时,人们倾向于把功劳记在自己身上;相反,把失败归于外部环境因素。
2、赫兹伯格研究方法的信度值值得怀疑,既然评价者必须对回答结果做出解释,那么,他们有可能用一种方法来解释这个回答,却用不同的方法来解释另一个相似的回答,这就可能使调查结果失真。
3、这个理论在一定范围内是有效的,它可以解释工作满意度,它不是一个真正的激励理论。
4、没有对满意度进行整体的测量,也就是说,一个人可能讨厌他的工作的一部分,但仍认为工作是可以接受的。
5、这个理论与以前的研究结论不一致。激励——保健理论忽视了环境变量。
6、赫兹伯格假设满意和生产率之间有一定关系,但是他所用的研究方法只考察了工作满意度,没有考察生产率。为了使研究有参考意义,人们必须假设满意和生产率之间有密切联系。
尽管有很多批评意见,赫兹伯格的理论仍然广泛流传,并且大多数管理者都熟悉他的观点。 60年代中期以来,日渐风行的垂直拓宽工作,允许工人在计划和控制工作方面有更大的责任,在很大程度上要归于赫兹伯格的发现和建议。
(五)内容激励理论在工作中的意义
首先,组织需要给员工提供支持,使他们获得内在激励的平衡。人们在工作中,更多的追求的是工作的意义和自我价值的实现。
其次,要认识到人们在不同的时期有不同的需要。
第三,为员工提供多样化的奖励。
第四,不要过分倚赖物质奖励。物质奖励有一定的局限,过高的物质奖励有时会助长员工既得利益的心理,却不能真正的激励员工,提高绩效。
二、过程激励理论
(一)公平理论
简·皮尔逊从州立大学毕业,获得会计学位。在接受了许多组织的面试后,她选择了全国最大的一家会计公司的一个职位,并被派到波士顿的办事处。简对所得到的一切很满意:名声显赫的公司中的一份具有挑战性的工作,获得重要经验的良好机会,会计专业毕业生所能得到的最高工资,月薪 2950美元。但是简曾是班里最优秀的学生,她富有进取心,表达能力好,获得相应的工资是预料之中的事。
简已经工作一年了,工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。雇主对她的表现极其满意。事实上,她刚得到每月 200美元的加薪。但是,简的激励水平却在最近几周急速下降。为什么呢?她的雇主刚雇用了一个州立大学的毕业生,此人缺少简在一年中所获得的经验,工资却是每月3200美元,比简现在的工资还多50美元。除了愤怒,用其他任何语言都无法描述简现在的状态,简甚至说要另找一份工作。
简的情况表明了公平在激励中的作用。员工把自己的投入和产出与其他人的投入(产出)进行比较。我们首先考虑自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投入),然后把自己的投入—产出比(与其他人的)相比较。如果我们的比率与相比较的其他人的比率相等,那么就是公平状态。我们认为我们所处的环境是公平的——公平极为重要。当我们感到比率不相等时,我们就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯认为,这种消极的状态能够提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。
1、公平理论的定义
公平理论是一种解释人们如何看待资源分配与交换过程中的公平性的理论。个人的公平感来自于社会的比较过程,而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较,还取决于个人与他人之间的相对或横向比较。
2、员工如何进行比较
员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明,所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择四种参照物:
( 1)自我—内部:员工在当前组织中不同职位上的经验。
( 2)自我—外部:员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。
( 3)别人—内部:员工所在组织中的其他人或群体。
( 4)别人—外部:员工所在组织之外的其他人或群体。
所以,员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较,也可以与自己过去的工作经验相比较。员工采取哪种参照对比方式,不仅受到员工所掌握的有关参照人的信息的影响,而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这里关注四个中介变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化的程度。研究表明男女员工都倾向于同性别比较。这项研究还表明,从事类似的工作,妇女比男人的报酬低,并且对相同的工作,妇女比男人的报酬期望低。所以,一个妇女以另一个妇女作为参照对象易于产生一个较低的比较标准。因此我们可以得出结论:从事没有性别区分工作的员工比只有男性或女性工作的员工能够进行更多的跨性别比较。这还意味着,如果说妇女可以容忍较低的工资,这可能要归于她们使用的比较标准。
在当前组织中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息,所以他们依赖于自己的个人经历。但是,任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的员工——受教育程度较高的人员和专业技术人员——可能具有更加全球化的态度,掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此,这些类型的员工进行更多的别人—外部比较。
3、员工对不公平的反应
基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下六种选择中的一种:
( 1)改变自己的投入(如,不再那么努力)。
( 2)改变自己的产出(如,实行计件工资的员工通过增加产量来增加自己的工资)。
( 3)改变自我认识(如,“我曾认为我以中等速度工作,但是我现在意识到我比其他任何人都努力”)。
( 4)改变对其他人的看法(如,“他的工作不像我以前认为的那样令人满意”)。
( 5)选择另一个不同的参照物(如,“我可能不如我内弟挣得多,但我比我爸爸在我这个年龄的时候做得好的多”)。
( 6)离开工作场所(如,辞职)。
公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判断。在一个人投入(如努力、经验、受教育程度和能力)的基础上,对产出(如工资、加薪、认可和其他因素)进行比较,当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时,就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。
4、与不公平报酬有关的四种观点:
( 1)如果以时间计酬,报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工的生产率。为了增加投入以保持公平,按小时拿薪水的计时工会提高生产率的数量和质量。
( 2)如果以产量计酬,报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低,但质量高。实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平,这可以带来更高的产量或质量。但是,产量的增加只能加剧不公平,因为生产的每一个单位会带来更高的报酬。因此,努力的方向应该是提高质量而不是产量。
( 3)如果以时间计酬,报酬过低的员工的产量更低,质量更差。员工的努力程度会低,从而导致比公平报酬者的产量更低,质量更差。
( 4)如果以产量计酬,与报酬公平的员工相比,报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平,因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
这些观点得到了普遍支持,但要附加一些辅助的限制条件。第一,在大多数工作环境中报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然,和低报酬带来的不公平相比,人们更能容忍报酬过高带来的不公平,或者说,更能使之合理化。第二,不是所有的人都对不公平敏感。例如,一小部分工作人员实际上倾向于自己的产出—投入比低于参照对象。看来,从公平理论得出的预言在那些所谓的仁慈人身上不是十分适用。
同样需要注意:虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资,但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。例如,有证据表明,高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平方程中可能起到产出的作用。
5、组织中的公正
近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看,公平理论着眼于分配公平,即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应考虑程序公平——用来确定报酬分配的程序公平。证据表明,分配公平比程序公平对员工满意感有更大的影响,相反,程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以,管理者需要考虑分配的决策过程公开化,应遵循一致和无偏见的程序,采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感,员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时,也可能以积极的态度看待上司和组织。
(二)期望理论
最近,广泛被人们接受的对激励的一种解释是维克多·弗隆姆的期望理论。尽管也有批评意见,但大多数的研究支持了这个理论。
期望理论认为,一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励,如奖金、加薪或晋升;组织奖励会满足员工的个人目标。因此,这个理论着眼于三种关系:
( 1)努力—绩效关系:个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
( 2)绩效—奖励关系:个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
( 3)奖励—个人目标关系:组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论有助于解释为什么许多工人在工作中没有受到激励而只求得过且过,如果我们再详细考察一下这个理论的三种关系就会明白了。我们把它们作为要使员工的激励水平达到最大化必须回答的问题。
第一,如果我付出了最大努力,是否会在绩效评估中体现出来?对大多数员工来说是“否”。为什么?他的技术水平可能还有缺陷,这就意味着不论他的工作如何努力也不可能成为高绩效者。组织的绩效评估体系的设计可能是为了评估一些非绩效因素,如忠诚感、创造性或勇气,这意味着更多的努力并不一定带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是员工认为他的上司不喜欢他(这种知觉有可能是对的,也有可能是错的)。结果是,不管他的努力程度如何,他也预期会得到一个不好的评估结果。这些例子表明,员工激励水平低的一个源泉可能是员工的信念,即无论他工作如何努力,也不太可能获得良好的绩效评估结果。
第二,如果我获得了好的绩效评估,是否会得到组织奖励?许多员工认为在他们的工作中绩效—奖励的关系并不明确。原因在于,除了绩效,组织还奖励其他许多东西。如,当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时,员工可能会认为绩效—奖励的关系是弱的,进而会降低激励水平。
最后,如果我得到奖励,我是否认为它们对我具有吸引力?员工努力工作以期获得晋升,但得到的却是加薪;或者员工希望得到一个比较有趣和具有挑战性的工作,但得到的仅仅是几句表扬的话。这些例子表明,根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。遗憾的是,许多管理者受到能分配的奖励的限制,使得奖励个人化比较困难。而且,一些管理者错误地认为,所有员工都想得到同样的东西,因此忽视了差别化奖励的激励效果。在这两种情况下,员工的激励水平都会低于最高水平。
总之,期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型,期望理论认识到,不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。另外,我们也知道,一个人希望获得满足的需要并不能保证这个人自己认为高绩效必然带来这些需要的满足。
在实践中,有效地运用期望理论,应遵循以下原则:
1、明确E-P的期望值,P是工作绩效,即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的。
2、明确P-R的关联性,R是报酬,应该让行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬。
3、明确V值与个人需求的关系,提高V值满足个人需求的重要性。
4、明确认识行为的具体表现,使行动者能够根据自己的期望规划其现在和将来的行为。
5、使人员与工作相匹配,才能有效的达成期望行为。
6、明确行动者的角色期望,使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为,即他们知道自己应该干什么,怎样才能干好。
7、避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响。
第三节 激励理论在工作中的应用
( 1)科学管理
激励理论为组织提供了不同方式的思维方法来提高工作效率。弗莱德里克·泰勒是最早试图研究提高工作效率的学者之一。他做了一个工人在钢铁厂炼钢的一项调查,他估计一个 75人的团队平均每人每天装载12.5吨的钢。泰勒吩咐一个叫施米特的荷兰工人完全按照他发出的指令工作,如什么时候休息以及如何实施各种行动来最大限度地提高生产效率,其他的工人还像原来一样从事自己的工作。通过这项计划,泰勒提高了施米特的工作效率,他每天可以装载47.5吨钢,而且他能够保持这种水平三年之久(同时他可以获得60%的加薪)。然后一个接一个的工人被选拔出来并经过培训完成同样的任务,尽管不是所有的人都有足够的体力来完成施米特完成的工作。于是,泰勒建议重新分析和设计所有的工作以提高生产效率,他将这一原则称为“科学管理”。
当任务不可预测或不可重复时,不能简单地将其分割成可描述的几段运动过程。尽管一些组织,主要是在制造业和半工业的快餐领域,还在采用科学管理,但许多组织已经不再运用它了,这是因为支持泰勒研究的假设,即激励可以提高并可以通过金钱刺激予以保持,没有被研究和实践所支持。总的来说,与其他激励相比人们似乎只把金钱看作是一般的激励。
泰勒派对工作的研究能够毫无疑问地获得标准化和可预测性,它不考虑工人为自己所作出的思考。实际上,泰勒认为员工仅仅考虑自己的工作方法是有害的,只会导致速度和所使用的材料方面的不统一和分歧,最糟糕的是造成结果的不可预测性。另外,泰勒派宗旨的广泛应用强调了员工和管理者之间的不同。管理者的工作是找出最好的工作方法,员工的工作就是准确地服从命令。
尽管泰勒的观点不像从前那样流行,但它仍然被使用。许多组织成功地应用了激励机制来激励员工,而且与绩效有关的薪金制度被越来越多地用来作为管理绩效的工具。
与绩效相关的薪金机制通常直接把个体(有时是群体)的绩效与其薪金联系起来,它经常是组织绩效管理体制的一部分,通过一系列标准来评定或评估个体的绩效。例如,组织可能会按照目标(如销售指标)或工作行为(如对客户的态度)来考核员工。在薪金方面的奖赏便与这些标准联系起来。
直观地看,这是一个不错的做法,但研究表明它存在一定的问题。例如,一些主管不善于对他的下属做出判断,特别是这些判断较为主观的时候,如对员工的态度做出判断。为了克服这些困难,一些学者建议采用 360度的评估方法,即个体的绩效由一群他所接触的人来评估,这些人包括客户、同事和在组织层级中低于他的人。
泰勒的方法是基于这样的观点,那就是外在激励比内在激励更为重要。绩效管理体系实际上承认外在和内在激励都重要,它们还承认公平的重要性。
( 2)激励与工作满意度和工作绩效的关系。
激励是指行为者做出努力来达成目标。满意度的产生来源于需要的满足,当目标达成与需要满足一致时,激励的结果才会伴随着满意度的提高,有时激励只能带来工作绩效的提高,而满意度的变化则很复杂。所以激励的结果应该是两方面的内容:
即 M(激励)=R1(工作绩效)+R2(满意度)
满意度高不等于工作绩效高。例如,自动化程度带来了生产率的提高,虽说绩效提高了,但工人却不满意,因为流水线上的工作缺乏创造性和与他人的交流,不能满足关系的需要。同样地,很高的满足感并不一定带来高绩效,比如满足了员工的关系需要,员工工作时沉溺于聊天,也会影响生产率。
第四节 激励性工作设计
特纳和劳伦斯最先对不同的工作会影响员工的工作满意度和缺勤率进行了研究。研究结果使他们预测许多员工实际上喜欢更复杂和更具有挑战性的工作。
一、工作复杂性的特征
1、 多样性(在一天中我要做的不同事情);
2、 自主性(在我的行为中有多少独立性);
3、 责任感(我工作的成功有多少属于自己);
4、 知识和技能(我投入到工作中的能力水平有多高);
5、 所需的社会交往(我需要与别人交往多少才能有效地做好工作);
6、 可选择的社会交往(我需要多少与工作无直接相关的交往)。
根据特纳和劳伦斯的理论,在这些特征上的分数越高,工作就越复杂。
虽然特纳和劳伦斯确认他们对缺勤率的预测,实际上他们却没有发现工作复杂性和工作满意度之间的关系。更深入的调查发现似乎工作满意度依赖员工个人背景和他对外部兴趣的程度比一开始想象的要高。特纳和劳伦斯的理论后来被海克曼和欧德曼继续开发而得出工作特征模型。
二、工作特征模型
根据工作特征模型,任何工作都可以用五个核心维度来加以描述:
1 、技能多样化:工作所需不同活动的程度;
2 、整体性:工作所需完成可识别的工作任务的程度;
3 、重要性:工作对其他工作影响的程度;
4 、自主性:工作中的自由程度、独立性和个人的支配性;
5 、反馈性:工作持有者收到关于其绩效有效性的清晰的、直接的信息程度。
模型中另外重要的一点是员工的成长需要力量,这表明个体对模型中所呈现的特征的重视程度。个体对这些特征越重视,在这些特征中得分低的工作就越有可能造成个体对工作的不满。图 3-1展示了模型和模型预测的结果。
图 3-1工作特征模型
模型可以用海克曼和欧德曼设计的工作测试调查问卷来检测。
海克曼和欧德曼在 1976年使用7个组织中的员工样本(超过600名)检验了自己的模型。所有这些特征都被独立的观察家进行了评估。这项研究广泛地确定了模型做出的预测,除了缺勤率没有发现有太强的联系。
三、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化
(一)工作轮换
打破过于专业化工作重复特性的一种方式就是工作轮换。员工在组织的一个或多个部门里学习和从事各种工作,组织实施工作轮换以鼓励员工掌握多种技能,给他们提供机会参与和了解组织,争取实现组织的目标。
(二)工作扩大化
工作扩大化是允许员工的工作横向的或纵向的扩展,这样可以使工作变得多样化并减少员工失去动机的情况。我们来看一个工作扩大化的典型的案例,那就是员工如何处理办公用品的申请。员工可以检查和保持办公用品的存量,全面处理申请过程,将用品发放到最终用户的手中,甚至告知新员工申请过程,而不是简单地处理这些申请。从纵向扩大化的角度来说,员工还应该负责甄选和培训新员工,并向他们介绍组织中的其他部门。
员工有时会担心工作扩大化使他们承担额外的工作而得不到相应的报酬。工作轮换和工作扩大化作为提高过于专业化工作中多样性的方式而被认可,而且研究表明这些方法确实会带来效益。例如,布查南和包迪在研究工作扩大化的影响时发现,工作扩大化提高了生产率。在对瑞典沃尔沃汽车工厂的研究中得到了同样的结果。
工作扩大化是广泛流行的赋权运动的先驱。赋权旨在赋予员工更大的自主权和自由,就像工作丰富化的方式一样。虽然工作丰富化试图给那些希望在工作中更加投入和积极的员工提供机会,但一个得到赋权的员工队伍更关注他们必须要完成的任务,他们必须具有足够的技能来做更多的事情,而不是仅仅完成基本的工作要求。
(三)工作丰富化
工作丰富化的计划汲取了自我实现的理念,它假设员工会在具有挑战性的工作中找到兴趣和满意。在组织中可以找到许多这样的例子,就像我们所说的,研究可以证明这一观点。然而,动机是一个复杂的现象,没有一个方法是完全“正确”的。
小结
在本章中我们重点讨论了两种主要的激励理论:内容型激励理论和过程型激励理论及其在工作中的运用。在内容型激励理论中,我们介绍了马斯洛的需要层次理论、奥德弗的 ERG理论、麦克利兰的需要理论和赫兹伯格的双因素理论。这些种理论解释了什么能够使人产生工作动力,其中双因素理论对激励型的工作设计具有重要意义。过程型激励理论探讨激励员工的过程,包括期望理论和公平理论。期望理论关注影响员工绩效的因素,而公平理论在预测员工缺勤和流失率方面更为有效。


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