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发表于 2014-10-14 10:59:28
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在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
猴子的照料与喂养
为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。
规则1 猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。
规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。
(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。
规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
为大猩猩创造时间
Stephen R.Covey评
当Bill Oncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险,风险太大了。这就是Oncken的建议即将“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。
自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化,这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时,而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是,命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中,管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属,然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。
原因是:当你把问题还给下属让他们解决时,你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道,事实并非如此。如果是一系列新的问题,授权通常意味着你必须培养员工,在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。
同样重要的是,授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则,在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。
在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了,但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们“把问题还回去”。今天我们知道,这个方法本身就过于专制。要想有效地授权,管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟,如果下属害怕在老板面前出差错,他们会不断回来要求帮助,而不是真正地主动作决定。
Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面,即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中,几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功,看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。
我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固,被广泛认同的观念:即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念,许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如,当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可,他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的“失落的感觉”,一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人,即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子,但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。
那么,经理们应如何培养内心的安全感,即“丰富”的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明:一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。
由于Oncken写文章时所处的时代,难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken,那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画,Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心,让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻,也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。
我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少,这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确,Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础,我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中,但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了,而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。 |
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